Praxis der Personalentwicklung

Ziele der Personalentwicklung

Ziel der strategischen Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten. Strategische Personalentwicklung ist Teil der Unternehmensstrategie und leitet sich daher von der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen ab. Dies geschieht in der Regel durch eine Bedarfsanalyse. Die geforderten Qualifikationen und Kompetenzen werden mit den aktuellen verglichen und so der Schulungs- und Entwicklungsbedarf ermittelt. Die Bedarfsanalyse berücksichtigt dabei nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch Führungs- und Sozialkompetenz. Werden Mitarbeiter nach ihren potenziellen Entwicklungschancen beurteilt, nennt man das Potenzialanalyse.

Beispiele für die Entwicklung von Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen

(Fach-, Methoden-, Handlungs-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz)

Räumliche Verortung

Räumlich gesehen werden Maßnahmen der Personalentwicklung, je nach Ort bzw. Setting nicht nur am Arbeitsplatz (on-the-job) und innerhalb der dort anfallenden Arbeiten geleistet, sondern auch off-the-job, d.h. außerhalb der normalen Arbeitsumgebung und gelegentlich near-the-job (z.B. nach Dienstschluss im Außendienst).

Bedarfserfassung

Treten soziale oder fachliche Mängel auf, müssen die Ursachen hierfür gesucht werden, um passende PE-Maßnahmen anbieten zu können. Ursachen können in folgenden Bereichen liegen:

Wissen: Sind die Mitarbeiter informiert? Haben sie es verstanden?

Wollen: Sind sie motiviert? Was demotiviert sie?

Können: Sind sie ausgebildet? Haben sie genug trainiert?

Dürfen: Sind sie aus ihrer Sicht berechtigt? Trauen sie sich, kreativ / kollektiv zu handeln?

Motivation und Personalentwicklung

Zur Frage der Motivation von Mitarbeitern kann die Personalentwicklung sowohl in Richtung einer Defizitorientierung ansetzen (Was hindert unsere Mitarbeiter daran, erfolgreich zu sein?), als auch Ressourcenorientierung zeigen (Welche Fähigkeiten, Träume und Kenntnisse haben unsere Mitarbeiter noch zur Verfügung?). Je nach Motivationsstrategie des Einzelnen kann die PE diese durch entsprechend psychologisch ausgerichtete Einzelmaßnahmen aus dem Katalog o.g. Elemente umsetzen oder entsprechend den Bedürfnissen einer Mehrheit von Mitarbeitern in einer Arbeitsgruppe geeignete Strategien zur Zielerreichung anbieten.

Systemische Personalentwicklung

Die Systemtheorie zentriert im Bereich der Personalentwicklung die Einbindung von Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in die Handlungen der Organisation. Ein großer Einfluss auf die Strukturen der Organisation wird durch die Veränderung der Kommunikationsstrukturen erreicht. Kommunikation bildet den Kontext, der darüber bestimmt, wie Entscheidungen über Maßnahmen der Personalentwicklung durch die Organisation aufgenommen werden. Systembildung wird durch Sinngebung erreicht. Die Personalentwicklung dient der Sinnvermittlung, indem sie den handelnden Akteuren die Notwendigkeit von Lernen und Verändern, Strukturieren und Vereinfachen, von Ordnung und Abgrenzung, kommunikativ einsichtig vermittelt. In diesem Verständnis ist die Personalentwicklung als Element zur Stabilisierung des übergeordneten Systems Unternehmung wirksam.

Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung

1. Bedarfsanalyse
2. Zielsetzung
3. Kreatives Gestalten
4. Durchführung
5. Erfolgskontrolle
6. Transfersicherung

Instrumente der Personalentwicklung

Bewährt haben sich neben Themen zentrierten Seminaren und Workshops bedarfsorientierte Einzelmaßnahmen in Form von Coaching flankiert von einer Supervision der Verhaltensmuster, Bewältigungsstrategien und Managementpotentiale im Tagesgeschäft. Das Coaching kann auch jeweils bedarfsorientiert kombiniert werden mit einem individuellen Kommunikationstraining in Hinblick auf Selbst-Management, Mitarbeiterführung, Informations-Management, Schnittstellen-Management, Konflikt-Management, Teamfähigkeit etc.

Der vertrauliche Rahmen eines Coaching ermöglicht eine verfeinerte Potentialanalyse, bei der ganz gezielt die kommunikativ-sozialen Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften fokussiert werden können. Im Coaching können Blockaden und Einschränkungen sichtbar gemacht und angemessen bearbeit werden durch eine Überprüfung des Rollenverständnis, der Werteorientierung, der Haltung und der Überzeugungen in Hinblick auf das Anforderungsprofil und die unternehmerischen Zielvorgaben.

Der Coaching-Prozess kann motivationale Impulse vermitteln und Ressourcen mobilisieren.

Führungskompetenz ist lernbar

Wer führt, ist verantwortlich für Bewegung und Richtung – für die eigene und die gemeinsame.

Erst wenn jemand sich selbst gut führt, kann er auch andere gut führen.

Von meiner Arbeit profitieren Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte:

vor Übernahme der (ersten) Führungsaufgabe

während der Anfangsphase

nach Übernahme der Führungsverantwortung

Sie erzielen Führungserfolge und wachsen in ihre neue Rolle hinein. Sie bestätigen das in sie gesetzte Vertrauen. Sie nutzen Feedback von außen für ihre persönliche und professionelle Entwicklung.

Führungskompetenz ist messbar:

Personalentwicklung für Führungskräfte ist ein strategischer Erfolgsfaktor für ein Unternehmen und ein Indikator für erfolgreiche Personalarbeit. Von meinem unvoreingenommenen Blick in der Beratung profitiert Ihr Unternehmen:

Zufriedene und persönlich sichere Führungskräfte beeinflussen das Betriebsklima positiv, denn ihre Mitarbeiter fühlen sich wohl. Nachwuchsführungskräfte, die in ihren ersten Führungsaufgaben durch das Unternehmen unterstützt werden, entwickeln eine intensivere Bindung an das Haus. Die Kosten amortisieren sich schneller, Identifikation und Loyalität nehmen zu.

Die Blickrichtung: Differenziert

Wie tickt ein Unternehmen? Durch die verschiedenen Stationen meiner eigenen beruflichen Laufbahn kann ich unterschiedliche Blickwinkel einnehmen. Als „Externer“ kann ich das Ganze im Blick behalten und mich auf unterschiedlichen Bühnen sicher bewegen.

Der Beweggrund: Wirkung

Damit (Nachwuchs-)Führungskräfte Sicherheit gewinnen und ihre Leistung nicht ins Leere läuft, brauchen sie Persönlichkeitsentwicklung und - stärkung. Damit sich für ein Unternehmen die Investition in Führungskräfte von Anfang an lohnt, brauchen diese Begleitung und Unterstützung – nicht nur im Vorfeld, sondern besonders auch „on the job“

Die Richtungsentscheidung: Entwicklung

Führungskräfte sind einerseits selbst Mitarbeiter, andererseits tragen sie die Verantwortung für das „Humankapital“. Die Konzentration auf das „Humankapital“ ist mehr als eine Investitionsentscheidung. Sie ist eine Richtungsentscheidung, die das gesamte Unternehmen prägt. Die Mitarbeiter stellen das wertvollste, aber auch empfindlichste Gut eines Unternehmens dar. Dieses gilt es zu entwickeln und zu erhalten. Deshalb ist Personalentwicklung für Führungskräfte ein strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen.

Die Zielrichtung: Beweglichkeit

Um mit Mitarbeitern respektvoll, aber auch klar und deutlich umzugehen, müssen Führungskräfte beweglich sein im Denken und Handeln sowie sicher sein in ihrem Führungsanspruch und mit ihrem Führungsinstrumentarium.

Führungskräfte können sowohl ihre kommunikative Sicherheit und Führungskompetenzen als auch ihre emotionale Beweglichkeit durch Coaching, Supervision und Training vertiefen und kontinuierlich erweitern.